科技史上最大并购案(戴尔670亿美元并购EMC)刚刚宣布两天，消费品行业的最大并购案就拉开了帷幕。全球啤酒行业老大百威英博（AB InBev）将以巨资1040亿美元收购老二SABMiller，并达成了原则性协议。如果交易最终成功，合并后的公司将拥有世界224个知名啤酒品牌，占据全球啤酒业三分之一的市场份额，在啤酒行业可谓一骑绝尘，成为绝对的老大。
目前，百威英博自己在中国市场的份额就达到15.9%，收购SABMiller之后，在中国的市场份额可能超过20%，在中国控制的啤酒品牌达到14个，包括哈啤、雪花、珠江等。当然该交易尚需通过中国反垄断部门的审查。
很可惜，中国这样一个啤酒消费大国，竟然没有走出一家具有国际竞争力和全球并购能力的啤酒品牌，而更可惜的是，中国的产业投资者和PE机构在中国啤酒行业乃至世界啤酒行业的整合之中没有发挥应有的作用。
一手缔造全球啤酒行业老大，并领导老大以巨资1040亿美元收购老二，彻底改变世界啤酒行业格局，三位巴西人却凭借自己的一己之力做到了这一点。除此之外，他们通过管理的PE机构3G capital正在整合和重组全球的食品行业。这背后的经验和教训非常值得中国的产业界、PE界认真学习和借鉴。
主导百威英博收购SABMiller的三位巴西人国人可能不熟悉，但在巴西可是人人知晓的人物。Jorge Paulo Lemann目前是巴西首富，以235亿美元的资产名列福布斯富豪榜第26位，而其两位合伙人Marcel Telles和Beto Sicupira资产都在百亿美元以上。从Jorge Paulo Lemann在上世纪70年代创立巴西投行Garantia开始，三位巴西人在一起共事已经超过40年，成为精诚合作的典范。
百威英博正是由三位巴西人从收购巴西一家啤酒公司作为平台，发展成为巴西最大的啤酒公司，1999年成立ambev,并成功通过一系列并购，2004年并购比利时inbev,2008年580亿美金鲸吞当时最大的啤酒公司百威。至此，三位巴西人建立世界最大的啤酒公司梦想早已经实现。而到今天1040亿美元收购老二，在望远镜可是范围之内已经找不到对手，现在看来他们的梦想不仅在啤酒行业，或许有更远大的理想等待他们实现。
三位巴西人90年代初创立巴西第一家PE机构 GP Investimentos。专注于巴西和南美洲项目的投资。目前这家PE机构管理资金管理为50亿美金，投资了50多个项目，管理团队40人，是拉丁美洲最大的PE机构。2001年，三位创始人将公司的管理权完全交给下一代的年轻人进行管理，不再参与具体的投资业务。
3G Capital是由三位巴西人1999年在美国纽约创办的PE机构，专注于投资美国的顶尖食品消费品牌。。目前收购的品牌汉堡王、联手巴菲特收购亨氏，合并卡夫，成为世界第五大食品公司。有传言，3G Capital可能收购的目标包括可口可乐。目前来看，3G capital在汉堡王上的整合已经取得了巨大成功。
3G capital收购的食品巨头背后，基本上都有巴菲特的身影。不是进行联合收购，就是提供借贷。。巴菲特显然被三个巴西人的投资并购策略、公司整合能力所折服，多次公开称赞Jorge Paulo Lemann，并把3G capital视为partner,愿意在大型交易方面与3G capital持续开展合作。能够获得老巴的首肯和信任，也成为3G capital能够美国市场成功收购一系列美国标志性品牌的关键。由于老巴是可口可乐的大股东之一，如果有老巴支持，3G capital收购可口可乐也不是天方夜谭。
三个巴西人通过一系列重量级的并购，奠定了他们在消费品领域“并购之王”的地位。“3G模式”也成为业界学习和研究的重点。
“LP智库”将会对3G模式进一步进行深入研究，为国内PE和投资者跨界并购提供帮助和指导。这里仅对其精髓简要进行分析。
从投资模式上看
弱水三千只取一瓢
专注于消费品行业，特别是食品行业。从早期来看，3G capital还是走了弯路。它在美国投资的第一个项目实际上是美国第三大的铁路公司。但由于项目无法按照3G模式进行重组和整合，最终3G capital主动选择退出。第一个项目给三个巴西人的教训就是：一定要选择自己最熟悉的行业，发展自己综合优势，第二一定要完全取得控制权，能够按照3G模式进行重组和整合。之后三位合伙人只专注食品消费行业，把在百威英博取得的成功经验不断复制，完全按照自己的模式对企业进行重组。
超长期的投资，打造并购平台
与传统PE相比，3Gcapital的投资期限更长，抓住行业的龙头之后就紧紧不放，以龙头为平台，获得现金流之后，再进行更大规模的行业兼并与重组。汉堡王和亨氏都是典型的案例。
专注于大项目，完全确定企业控制权
3G capital投资的项目都在百亿美元以上，从1999成立以来，3G capital总共才投资了5个项目。这样合伙人和团队可以集中精力专注对投资的项目提供非常深入的增值服务。一般来说，企业并购之后，公司的董事长和CEO都有3G capital合伙人担任，从而完全获得企业的控制权。
与本土大佬巴菲特结盟
没有与巴菲特的支持，很难想象3G capital能收购这些具有美国标志性的消费品牌。每当媒体、外界对3Gcapital进行批评和质疑，老巴都挺身而出为3G capital说好话。
从对企业进行重组和整合模式来看
毫不留情快速裁员
例如：收购亨氏后，3Gcapital合伙人BernardoHees马上就取代了在亨氏担任了15年CEO的比尔•约翰逊。在旧金山召开的亨氏高层会议上，Hees首次向该公司50名高管发表了讲话。随后，他立即在另一个房间跟大多数高管逐个见面，目的是告知后者是否遭到解雇。在12名最高层负责人中，有11人离职，取而代之的是亨氏内部的年轻人以及来自3G资本旗下其他公司的高层。不到一个月后，亨氏宣布，匹兹堡总部1200名正式员工将裁员350人。
从零开始预算（zero-basedbudgeting），持续不遗余力削减成本
按照这一原则，企业每年都要重新审核每一笔开支是否合理，而不仅仅是新增开支。这样做的目的是让预算逐年下降。倡导,员工要像花自己的钱那样使用公司的资金。
任人唯贤，迅速提拔年轻人才
自己培训新人，非常重视培训体系建立，在企业内和企业外建立培训项目，选拔有潜力的员工，不断提供机会让他们快速成长。让有能力的人才迅速成长，不合格的迅速淘汰。通过强有力的培训，建立自己强大的“黄埔军校”，在并购企业之后，不断将人才输出，确保自己的模式能够得到落实和执行。
文化上倡导不拘等级，坦率透明
每个人都可以自由表达自己的观点，基于事实讨论问题，没有隐藏。没有人例外。在办公室推行Open floor plans，连CEO都没有自己的办公室，也不允许员工hiding behind doors。倡导员工随意穿着制度。
来源： LP智库
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