摘 要
2008年国际金融危机发生至今8年，国内外经济态势尚未根本改观。与此同时，持续30年的人口红利逐渐消失。在日行向下的宏观背景下，生产制造型企业生存空间缩小，竞争与日俱增。一方面，生产制造型企业成本越来越高。第一，房租逐年上涨；第二，人工成本大幅上升。在企业生产收缩、利润下降的情况下，不断上涨的人员成本，大大稀释了生产制造型企业原本就已微薄的利润。企业经营困难加剧，效益下滑较快，亏损扩大，减产、停产和倒闭的现象增多。
摘 要
2008年国际金融危机发生至今8年，国内外经济态势尚未根本改观。与此同时，持续30年的人口红利逐渐消失。在日行向下的宏观背景下，生产制造型企业生存空间缩小，竞争与日俱增。一方面，生产制造型企业成本越来越高。第一，房租逐年上涨；第二，人工成本大幅上升。在企业生产收缩、利润下降的情况下，不断上涨的人员成本，大大稀释了生产制造型企业原本就已微薄的利润。企业经营困难加剧，效益下滑较快，亏损扩大，减产、停产和倒闭的现象增多。
绝大多数制造型企业都存在着不同部门只管自己部门内事务，只关心部门业绩的情况。比如有的公司产销两大部门之间就存在“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的弊病：销售部门根据市场情况反馈产量信息，生产部门的实际能力可能无法达到，双方形成僵持；反过来，有时候生产部门只考虑把产品生产出来即可，对生产出来的产品是否适合市场需求不做任何度量。
诸如以上的问题还有很多。这些内部管理和治理方面的问题，大体是由于公司权责利划分不清、公司制度设计不完善及公司一味强调规模和经济利益等方面的原因造成。
很多企业员工将自己定位为打工者；企业是老板的，企业经营好坏跟自己没有太大关系；自己在这边一天，就应该拿到一天的报酬。有了诸如此类的想法后，员工考虑问题的视角自然就局限在自己个人身上或者与自身利益直接相关的小集体当中，他们会为了这方面利益的最大化竭尽全力，通常也能实现短期的令他们满意的效果，但是，公司层面的集体利益只有那些公司核心层的领导甚至只有股东看重。这样的矛盾造成公司集体利益长期受到损害，也无法保障员工自身利益很好的实现。
生产制造型企业在建设期和扩张期，往往都有巨大的人力、物力及财力投入。这些投入在正常的经济运行规律下，需要较长时间才能产生效益，实现回本。同样，一家企业也是希望以稳健的步子、扎实的积累，实现成长和成熟及获得丰厚的利润和较高的行业地位。而普通员工更倾向于将利益“落袋为安”，企业短期回报大小，往往才是他们最为关心的。
1、大多数员工将自己定位为打工者——暂时性进入某家企业工作以获取劳动报酬，无论企业多么优质，也只有少数人会长期做下去。员工这样的观念自然造成他们自己只会关注短期的自己能够实际享受的回报。
2、生产制造型企业工资待遇普遍一般，增加幅度有限，而且相比其他行业来看，生产制造型企业获利能力较差，给员工看到的希望比较小，就更加重了普通员工的急功近利心态。
3、在这种短视的利益观驱使下，员工透支企业，提前享受公司未来发展的红利，使得公司缺少发展后劲。
一个生产制造型企业通常要养活几百上千甚至更多的员工，每月、每年公司的人员工资、费用支出非常之巨。特别是一二线城市周边的生产制造企业，人工成本成为其发展的重要压力。如果员工某月工资减少或者延付，这位员工心里就会抱怨公司，如果减少或延付的人数增加，那么就容易出现集体怠工或者辞职。但如果公司在发展都成问题的时候固守原则，可能对公司产生不利。
生产制造型企业处在产品供应商和经销商的中间，与供应商和经销商构成一条完整的价值链。它们三者之间存在合作与竞争，在各自为自家利益考虑的情况下，产品流向市场的渠道遭到堵塞。
首先，在终端产品价格确定的情况下，利润是在上下游企业之间进行分配的。各企业为自己的利益最大化，会与价值链上的其他企业进行争抢。
其次，由于信息不对称，上游供应商只能关注自己向产品制造商提供零部件等原料可以带来的收益，因此与制造商谈判时会尽可能提高零部件的售价，降低自己在零部件售出后的责任。制造商的想法则相反。下游经销商面向市场，它们一方面希望通过降低价格，快速售出产品，另一方面尽力压低购货价格并要求制造商进行销售返点。而且经销商在接受多家企业授权时，很可能只为了本方利益，将销售重点放在部分畅销产品上，这样对普通商品的生产制造商产生不利影响。
生产制造型企业存在的内部问题还有很多，怎样缓解问题或根除问题，既需要外部市场环境变好带来企业盈利增加，也需要地方出台更多利好政策加以推动，而更重要的是制定利益共享机制，让员工和价值链上的其他企业在同我们合作的过程中，得到实实在在的利益，以强化公司员工奋斗精神，加深与合作公司的联系。正所谓天时不如地利，地利不如人和。那么，怎样让生产制造企业获得人心，实现人心所向？
股权在这个年代无疑是拉近公司与员工、公司与公司之间关系的纽带，是实现人和的重要手段之一。
我们把长期服务生产制造型企业而得到的经验进行反复提炼，总结得出，股权激励是能够较好解决上述一系列问题的一剂良药。
那么，是否可以说，适应于其他行业的股权激励方案，同样适用于生产制造型企业呢？答案是否定的，因为不同行业的的业均有自身的特点，盲目套用只会带来巨大的负面作用。
我们需要针对生产制造型企业的特点，提供个性化的方案，这是需要我们与具体企业面对面探讨的。而作为一个行业里的企业，它们有这个行业共同的特点。在做股权激励方案时，有几个要点需要注意。这里我们一一加以分析。
确定资产边界、剥离无关的资产，实现员工权利与义务对等，也让员工有能力参与股权激励中来。
生产制造型企业前期投入大量资金在土地、厂房等基础性资产上面。重资产的特性造成公司净资产规模较大，如果员工以此为标准入股，可能花费数十万元也认购不到公司股份的1%甚至1‰，这样的股权激励可能产生不了积极的效果。另一方面，土地、厂房等资源虽然与生产经营密不可分,但土地增值、厂房租金等收入与员工的劳动付出没有直接关系，这就违背了企业做股权激励的初衷。故而不宜作为股权激励的收益来源之一。
这些与激励主体的生产经营紧密相关的资产，可以以租借的形式让他们使用。
如何做好剥离资产的工作呢？
首先应统计公司总资产数值，能够精确每项资产的应统计每项资产情况，不能的，则根据市场估价进行统计。将激励对象经营无关的资产剥离开来，降低股权激励对应载体的价值。
其次，对于公司设备，应根据会计处理规则，计算设备现值，而对于土地、厂房等与激励对象价值创造密切相关的大额资产，应结合激励对象出资能力，确定用租借方式还是用直接计入核算资产的方式。
做好此项工作，既便利了激励对象进入，也保护了原来的企业所有者利益。它是做好股权激励的前提之一。
案例展示：
深圳某无纺布生产制造企业股权激励方案中，第一步就认真进行了资产边界的明确。首先，由于土地增值、厂房租金等收入与员工的劳动付出没有直接关系，因此我们将土地、厂房剥离，以出租的形式租借给激励对象；其次，该企业的生产设备及配套设施，按照折旧规则进行折旧，将净值计入股权激励的资产；第三，包括现金、预付类、应付类等资产按照账面值计入。
该项目资产的分类核算计入，令原股东和激励对象都较为满意，他们均认为这样的核算方式正确评价了激励对象能够影响到的资产情况。
很多企业偏爱分层的持股方案，我们承认它在很多情况下是非常恰当且有效的：比如，当一家企业走多元化道路时，分层持股能够针对不同业务板块有效发挥作用，让整个企业焕发勃勃生机。而本文谈到的生产制造型企业，业务一般专注于某一领域或少数几个相关领域，它们更多的适用统一持股的方式。生产制造型企业环节较多，分层持股容易造成管理混乱，而且，下级持股特别是自然人持股，易带来退出难的问题，造成下层持股员工与公司产生对抗和博弈。
统一持股一般指所有激励对象在一个层面持股，而不是分层持有。实行统一持股的方式，首先应明确的是激励对象直接持有还是间接持有公司股权。通常，我们建议在公司之上建立合伙性质的持股平台，激励对象在持股平台统一持股，间接持有公司股权。
案例展示：
深圳某无纺布生产制造企业股权激励方案中，我们首先设立子公司新材料公司，并在此基础上设立持股平台，员工在持股平台持股。
股权激励中利润的核算非常紧要，深刻影响股权激励效果。股权的分红和增值与公司利润息息相关，因此，在股权激励方案落地前，公司利润核算需要得到各方的一致同意。每个公司特点不同，对老板的信任程度也不同，因此要选择恰当的核算方式。
根据员工对公司公布的利润数据的信任程度，我们可以总结三种相对应的利润核算方式。
首先，以公司账面净利润为准。有的企业内部形成良好的信任机制，员工对企业发展抱有非常大的希望，对老板信任度高，加之公司已经制定有较为规范的财务统计制度，则可以公司统计的账面净利润为核算基准。
其次，以公司毛利润为准。在公司财务统计还不完善，员工对老板不够信任的情况下，可以以毛利作为利润核算的基准。因为毛利更为直观，他人很难作假。这种方法能够充分考虑原材料和人工波动带来的企业经营风险，让员工收入与企业的经营绩效紧密挂钩。
第三，以公司模拟利润作为利润核算基准。针对员工对财务报表中的净利润认可度不高。我们还有第三种处理方式，即根据公司的收入、支出和费用，模拟计算公司利润。
模拟利润=公司销售收入-直接成本-期间显性费用-其他综合费用。
以上为公司利润核算的三种主要方式。有的情况下，企业希望在已有业务方向中选择某个方向集中发力或者选择新的业务方向增加公司收益，我们还可以缩小非重点发展业务利润比重、增加重点发展业务的利润比重，以设计成新的股权激励中的利润方案。这种方式想要准确把握较难。
案例展示：
深圳某无纺布制造企业以账面净利润为基准，考虑公司发展战略，我们对现有的业务产生的净利润打折，对目前开展的新业务——无纺布成品、毛利润超过50%的产品等在1.2倍基础上进行估算，从而得到激励对象每年实现的核算净利润。
生产制造型企业做股权激励，可以将上游供应商和下游的经销商的主要人员纳入激励对象范围。这种做法主要考虑以下方面：
在没有共同利益驱使下，生产制造企业的上下游企业往往会从自身角度考虑，损害生产制造企业利益。生产制造企业受夹板气，有苦水只能往肚里咽。
相反，以股权的形式将整个生产制造的价值链条紧密联系在一起，生产制造企业获得发展，持有其股权的供应商和经销商均能获得好处，这就促进后两者以生产制造企业的利益为自己的利益。
案例展示：
前不久我们与济南某仪器仪表研发生产公司合作的股权激励项目，正是运用了这种上下游持股的理念。首先我们对该公司的经销商/办事处进行差异化的资格认定，激励对象除了应满足一般条件外，还需要在业绩贡献、信用等级、业绩表现等方面达标。在股权分配上，考虑经销商/办事处在公司经营中的重要性，我们将首次激励股份的55%分配给他们，余下的45%的股权用于公司总部员工的激励。
有的公司在做股权激励方案时，只考虑岗位等级、工作年限，比如给高层、中层及基层分别分配10万股、5万股和2万股，或者说给10年以上的10万股，5年以上5万股，2年以上2万股。这种分配方式看起来很客观，不容易造成争议，但它明显与“将稀缺的资源配置给稀缺的人才”这一股权激励的宗旨背道而驰。公司高层对公司发展起着很关键的作用不假，但是在未来的发展中，高层是否能够保持奋斗状态并继续推动公司前行，不是定论。而工作时间长的，有可能形成疲态，在公司混日子，对他们的激励，貌似肯定了历史贡献，赞扬了对公司忠诚的品德，但实质上伤害了努力为公司付出但工作时间不太久的员工。
股权激励倡导“以绩效为中心，以奋斗者为本”的理念。如何实现以鼓励奋斗者为主，兼顾公司职级和历史贡献？
在股权激励方案设计过程中，我们需要对股权进行分类设置。
通常情况下，我们可以把股权分为三类：历史贡献股、岗位股、业绩股。比如公司拿出100万股做激励，其中20万股作为历史贡献股，授予历史上对公司做出贡献的老员工尤其是公司刚创业时就伴随公司发展的创业元老；30万股作为岗位股，用来激励一些业绩难量化的部门岗位，如人力资源、财务、行政等，以岗位责任和岗位价值作为股权激励的依据，不同的岗位具有不同的价值，赋予不同的岗位系数；50万股作为业绩股，用来激励可量化的直接产生效益的生产、销售等部门，以未来几年业绩情况为确定授予数量的标准，让努力的员工看到希望。
在竞争日益激烈的当下，生产制造型企业如何留住人才，持续发展，以便等到经济形势向好的时候快速壮大是一个非常重要且难以解决的问题。本文基于大量具体股权激励实践，得到一套生产制造型企业股权激励的方法论。总结为一句话就是，对公司现有条件、现存问题进行剖析，设计一套持续动态的股权激励方案，才能够真正促进员工为企业奋斗的激情，才能够让企业与上下游企业形成长时间的合作关系，才能够实现企业的发展壮大。
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