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员工与合伙人是两种身份，对于企业的感情也不同——员工完成自己的工作，获得工作报酬，与企业之间只是单纯的雇佣关系；而合伙人享受企业的效益分红，也承担企业的经营风险，与企业之间是从属关系。
将员工变为合伙人，就是将员工的工作心态由“给别人打工”转变为“给自己打工”
阿里巴巴通过员工持股计划将员工转变为企业的合伙人，每个员工都是阿里巴巴的股东，所以在阿里巴巴上市之后，员工获得的利益也水涨船高，很多员工因此升级为百万富翁，甚至千万富翁。
如果员工没有持有股份，那么就无法从阿里巴巴市价的上涨中得到收益。
随着商业环境的变化和管理条件的升级，类似阿里巴巴员工持股计划的员工激励方式在越来越多的企业中流行起来，除了以阿里巴巴为代表的互联网企业之外，很多传统行业的公司也开始不断尝试各种类型的合伙人机制，将员工升级为企业的合伙人，以共同促进企业发展，而传统的“胡萝卜加大棒”的管理模式逐渐遭到淘汰。
“胡萝卜加大棒”渐失效
“胡萝卜加大棒”是一种传统的员工激励与管理政策，“胡萝卜”代表奖励，“大棒”指代惩罚，“胡萝卜加大棒”即为同时运用奖励和惩罚两种手段的管理方式。
长期以来，这种模式盛行于各种企业，对表现好的员工给予奖励，激励员工继续努力；对表现不好的员工给予惩罚，警戒员工吸取教训，避免再次犯错。
不可否认，“胡萝卜加大棒”的管理策略确实曾十分有效，然而，随着经济的发展、教育的普及以及就业的多样化，原本行之有效的“胡萝卜加大棒”管理策略收到的效果逐渐减弱，员工的忠诚度、敬业程度以及企业的凝聚力越来越低。
对于民营企业而言，类似的问题尤为严重，员工对企业缺乏责任心，只追求自己的收益，流失率高。其实这些问题都来自于员工的“打工心态”。
员工之所以抱着“打工心态”工作，更深层次的原因在于企业的管理机制，如果企业仅仅把员工当作雇员，那么怎能指望员工为企业利益考虑？
这种现象非常普遍，在欧美发达国家，很多企业为了改变员工的“打工心态”采取了各种措施，甚至全面改革了企业的管理制度，其中效果最好的就是合伙人制度——通过给予员工一定的公司股权、期权等额外收益，将公司发展与员工收益联系在－起，使员工由普通的雇员转变为公司的合伙人。
零售连锁巨头企业沃尔玛深谙此道，沃尔玛的员工只要工作满一年，并且每周工作时间满20小时，就可以得到年薪5％左右的红利，等到员工退休或者离职，公司一次性支付所有的红利，这些红利以公司股票的形式支付。
如果员工工作努力，促使公司获得好的业绩，那么股价就会上涨，员工拿到的红利就多，员工为了拿到更多红利，就会更加努力工作，这样就形成了一个良性循环，久而久之， 员工的稳定性与忠诚度也会随之提高。
除了沃尔玛这种激励方式之外，现在常用的绩效考核、360度考评、目标管理等管理工具也是以激励员工为目标，通过各种各样的考核、测评来激发员工的工作积极性与责任心，促使员工将自己的工作做到最好。
而所有这些方法中，最有效的方法无疑是让员工成为公司的主人，让员工为自己工作而不是为他人打工。
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