尽管面临着宏观经济增长放缓、大宗商品价格下跌、本币贬值等一系列问题，但来自新兴市场的顶尖公司海外扩张的步伐仍在继续。尤其是BCG榜单列出的100家来自新兴市场的、正在加速全球化的企业，我们将它们称为"全球挑战者"。
10年前，BCG首次发布了全球挑战者名单，旨在展现这些企业“改变世界的成就”——这是当年报告中的用词。但是，我们还是低估了全球挑战者的未来潜力，以及它们所在的新兴市场所产生的成功企业的数量。
在过去的十年中，全球挑战者一直保持着韧性并持续获得成功。这些企业的规模增长速度比成熟市场同类企业快4倍左右，创造的股东回报是其5倍以上。
从2009年至2014年，新兴市场顶尖企业的增长速度比成熟市场同类企业快3倍。
在家电产品、建筑工程、工业综合集团、房地产开发等多个领域，新兴市场企业占全球市场的份额超过40%。
尽管中国和印度的GDP增速降到5.5%，在未来5年内，两国仍将增加3.9万亿美元的消费额，相当于德国全国的GDP。在100家企业的榜单中，来自中国的有28家，来自印度的有16家.
来自中国的“挑战者”（字母顺序，绿色为首次登榜）：
从2014年上一份报告发布至今，全球挑战者名单的地域构成没有太大变化，但是呈现出了一些新趋势：
消费者导向型挑战者，比如Discovery（南非的一家金融服务公司），其优势已经不再是低成本和原材料的可获性。
新晋挑战者，比如Axiata（马来西亚领先的区域通信运营商）和小米（中国的智能手机制造商），正在吸引新兴市场日益扩大的中产阶层消费者，满足他们的数字化需求。
随着新兴市场消费者选择自由度的提高，像中国东方航空和土耳其Pegasus航空这样的企业，也在高歌猛进。
尽管成为全球挑战者是一项重要成就，但对于很多企业来说，最终的目标却是从名单上“荣誉晋升”，真正成为和成熟市场跨国企业相匹敌的对手。
在过去10年所选出的193个全球挑战者当中（在之前的6份报告中有所描述），19家企业（10%）成为了全球领导者。在这份报告中，我们提名了7个新的“荣誉晋升者”，这是企业进一步成熟的标志。
从历史的视角来看，这是一个让人激动的数字。和今天的跨国公司的成长历程相比，比如通用电气和丰田公司，10年只是弹指一瞬。考虑到新兴市场的快速变化，我们预计在下个十年还会诞生数量相当或者更多的荣誉晋升者。
为了探讨挑战者和荣誉晋升者之间的差异，我们发现了五个“幕后”特征(见下图）。这五个要素综合起来的优势要大于简单加总的结果。事实上，所有的19个荣誉晋升者都至少具备5项特征中的4项。
愿景和文化。在所有19家荣誉晋升者当中，他们的公司愿景都容易描述并且付诸行动。América Móvil希望成为全球增长最快的电信企业，而塔塔汽车公司的雄心是成为最受消费者、员工和股东赞赏的企业。德昌电机的目标是成为最有创新性和最值得信赖的汽车和动力系统供应商。很多往届全球挑战者也能够清晰地表述出引人注目的愿景，但是他们却没能建立相应的企业文化——即令企业团结一致并放大个人的努力和成就。
运营模式。全球领导者的运营模式是既致力于全球化，同时保持适应性。他们的运营模式并不是本土市场模式的修订版。全球领导者建立全球化流程，尤其是在风险管理和其他核心业务领域，但他们愿意遵循本土市场的规则并且做出调整。以Hindalco为例，该公司建立高利润率和低利润率产品配置组合来缓冲经济起伏对公司的影响。
人才和组织。全球领导者的优势往往体现在人才和组织方面，企业对优秀人才需求旺盛，特别是在新兴市场中。全球领导者建立全球领导力和人才项目，让顶尖人才在各地轮岗，并为明星员工创造本土市场之外的工作机会。他们在核心招聘市场建立雇主品牌。同时他们知道如何整合人才并且在收购其他公司时得以继续保留他们关键的企业文化元素。他们还为生产线员工和中层管理者建立了高性价比的培训项目。以塔塔咨询服务公司为例，每年都有超过50,000名员工加入公司，公司已经掌握了将招聘、上岗和培训规模化的方法。联想集团和阿联酋航空已经在各个层级建立了多样化、全球化的员工团队。
市场进入模式。全球领导者知晓如何在多个市场取得成功。他们通过明智地收购本土企业以及与其他本土企业建立合作，填补业务领域、产品组合和分销网络上的空白。如肉类加工企业JBS和关键地区的企业建立了战略合作关系，创建了直销团队，并将生产工厂设立在成本较低的国家。
创新和革新。全球领导者持续进行创新，并且在必要时进行自我改造，以重新适应市场。利丰公司（Li & Fung）会根据需要创建或取消业务板块。在认识到啤酒味道的地域属性后，SABMiller在酿造时采用了当地配方。在非洲，该公司还提供多种规格的瓶装和罐装啤酒，并且采用当地的作物（比如高粱）来酿造实惠的啤酒。
并不是所有的挑战者都能完成这些任务。但如果以挑战者的以往表现为参照，他们当中的大多数仍会生机勃勃地发展，很多企业还将成为全球领导者。根据过去10年我们对这些企业的跟踪研究，全球挑战者的增长速度更快、更强劲，远超我们的预期。
本篇节选自BCG最新出版的报告《全球领导者、挑战者和获胜者：新兴市场的增长引擎》。如需查看整份报告，请点击下方“阅读原文”。
关于作者：
Daniel Azevedo是波士顿咨询公司（BCG）的合伙人兼董事总经理。
Vincent Chin是波士顿咨询公司（BCG）的资深合伙人兼董事总经理、公共部门专项的全球领导人。
Dinesh Khanna是波士顿咨询公司（BCG）的资深合伙人兼董事总经理、全球优势专项的全球领导人。
Eduardo León是波士顿咨询公司（BCG）的资深合伙人兼董事总经理。
Kasey Maggard是BCG全球优势项目的全球经理。
孟仪楷（Michael Meyer）是波士顿咨询公司（BCG）的合伙人兼董事总经理。
麦维德（David C. Michael）是BCG智库资深顾问，曾任全球优势专项的全球领导人。
Burak Tansan是波士顿咨询公司（BCG）的合伙人兼董事总经理，同时也是土耳其业务的负责人。
Peter Ullrich是波士顿咨询公司（BCG）的董事经理，同时也是多篇全球化议题报告的作者之一。
Sharad Verma是波士顿咨询公司（BCG）的合伙人兼董事总经理。
魏杰鸿（Jeff Walters）是波士顿咨询公司（BCG）的合伙人兼董事总经理，同时也是新兴市场消费者洞察智库的负责人。
几十年来，中国消费市场一直保持高速增长。尽管近期宏观经济增速有所放缓，但明智的消费品企业依然保有十分可观的发展机会。BCG分析显示，到2020年中国消费支出总额将净增2.3万亿美元，超过整个德国的消费总量。 然而在今天的环境下，企业释放增长潜力的难度比过去大得多。我们看到，领先企业保持高速增长，挑战者企业则后继乏力，两者间的差距逐渐拉开。有很多企业呈现出较好的增长势头，而有些则步履维艰，甚至还有部分企业出现了销售滑坡的现象。 增长最快的企业普遍呈现出一个鲜明的成功模式，即：除了直面与对手的竞争，他们还善于“化挑战为机遇”，能够积极调整自身产品组合。例如，阿迪达斯和耐克等国际运动品牌并没有把目光局限于专业运动员和酷爱运动的准专业群体；而是拓宽视野，关注所有积极追求健康生活的消费者。同样，星巴克也没有止步于咖啡。除了售卖咖啡，他们还注重在门店营造理想的社交氛围，为来店消费的顾客创造互动交流的机会。 凭借丰富的客户经验，BCG发现拓展思维对企业十分重要。很多经营不顺的公司都“受困于”其对客户和市场竞争的理解过于狭隘。美国电器零售商“电路城”（Circuit City）一心沉溺于与其他电器经销商“鏖战”，而忽视了电商等新渠道的兴起，也没有注意到客户对售后服务的广泛需求。一些曾经非常成功的移动电话厂家错过了消费者对娱乐及社交方面的诉求，忽视了智能手机的发展，现在要么退出了该业务，要么就丧失了巨大市场份额。 不过，突破传统理念本身就不失为一个挑战。尤其是在如今的中国，不论是客户需求还是竞争环境都在不停变化。试想能否有这样一种工具——就像是一款构造复杂的指南针那样——能够指引企业走上最具前景和希望的增长道路？能够帮助企业超脱于传统业务的桎梏，以高瞻远瞩的视角明辨促使客户做出选择的真正动因？
根据这些痛点，BCG开发出这样一款工具。通过多个客户项目的验证，我们发现它能帮助企业聚焦新的市场热点、加快增长步伐。BCG已经帮助来自不同行业的100多家企业成功提升市场份额。我们将这款“市场指南针”命名为“DCG”（需求驱动战略工具）。 了解消费者的所需所求是企业制定高增长战略的基石。新老客户想要买些什么？什么时候买？他们为什么要买这款产品？尤其是最后一点，为何购买的原因对企业至关重要。然而传统的市场调研和分析方法大多着眼于人口特征、行业板块、使用情况以及态度认知，却没有抓住消费端真正的需求核心，即要了解消费者对产品和服务的诉求“缘起何处”。相比之下，DCG则能够结合市场大环境与消费端的情感和功能诉求，清晰锁定两者的交集，识别出推动客户消费决策的真正要素。例如，即便是同一个人，在不同的时候也会有不同的餐饮需求：今天可能是晨练后饥肠辘辘，明天可能是下午两三点在办公室需要来点喝的提提神，后天则可能是想在晚餐后放松一下。 运用DCG方法，我们与全球各地的客户合作开展项目，帮助他们释放巨大的增长潜力，获得全方位的成功。近期项目案例：
为一家大型快消品公司重组其在某发展中国家的业务组合，将增长率从低于市场平均大幅提升至36%，表现远超同业平均水平；
帮助一家经营陷入困境的快餐连锁企业提升单店销售额；销售额增幅之大令人惊叹，现已跻身业内前25%之列；
为一家大型连锁酒店明确品牌战略，让客户的企业价值在2007年地产市场巅峰时期的基础上净增27%；
协助一家价值100亿美元的品牌食品公司将市场份额提升3个百分点；客户集团CEO在对投资者的报告中极力肯定了这个项目的作用，因为项目让企业的市值提升了30亿美元。
在中国，我们与消费品产业的众多企业开展了一系列相关项目，包括服饰、食品饮料和个人护理用品。DCG的核心是识别客户选择背后的情感诉求和功能诉求。此外，我们还与客户合作，将所获得的深入洞察转化为实际可行的战略。
DCG的运作原理是什么？让我们通过一个实际案例来说明DCG的运作机制 。该案例中的客户是一家美国大型快餐连锁企业。2010年时，这家公司陷入经营困境。公司业务跟不上客户需求的变化，没有明确的未来发展策略。 DCG项目主要分两步开展。第一步：梳理客户需求背后的主要动因，采集并整理出一套完整的客户洞察，对比客户公司与竞争对手在满足客户需求方面的表现，然后确定最具吸引力的客群。不同于传统的营销细分战略，DCG能将市场需求与消费端的人口特征有机结合，输出一整套全面的分析报告，为整个公司营造出一个统一的“语言环境”。然后，企业就可以按照需求地图的指引，锁定目标需求领域，深入洞悉哪些客群的需求比较重要，重点目标客群呈现出怎样的人口特征。 第二步：充分运用这些洞察以及BCG作为战略先驱的长期积累，为客户设计战略。这一步非常关键。 不过更重要的是，BCG团队会在项目过程中与客户团队紧密协作，共同探讨如何将这一战略转化为务实可行的行动方案 ，例如分销战略需要做哪些调整？需要如何设计新的宣传文案？需要开发哪些新产品？ DCG项目的终极目标是推动业务增长 ——我们所强调的是针对不同的企业状况，采取哪些有针对性的行动和步骤来实现这一增长目标。
我们以案例中的这家企业为例。一直以来，这家快餐公司都认为自己是一个快餐品牌，主要对手不外乎是麦当劳、汉堡王等美国老牌快餐集团。公司的经营宗旨是提供快速服务、设计统一简单的菜单、为客户带来价值。 DCG项目的第一步是开展一个大规模的调研并对调研结果进行分析。分析结果表明，客户的竞争“对手”非常多元，并不仅限于快餐企业。在消费者看来，凭着客户公司的声誉和能力，完全可以开辟一个新业务板块：“新鲜的现做三明治”。 因此我们认为，该公司完全有机会为客户提供更多“既快捷又美味”的就餐体验，用优质原料，为消费者带来更高端、更具个性化的产品。DCG分析进一步表明，如果客户公司能把需求地图上“新鲜现做”与“美味满足”这两大需求领域结合到一起，就能开辟出一个更为广阔的市场。目前，该领域需求旺盛，且还没有出现一枝独秀的巨无霸，甚至连稍具实力的公司也没有。而就新鲜美味而言，客户公司的品牌已在消费者心目中占有一席之地，较其他快餐品牌和三明治品牌而言，已然享有先发优势。于是，一个全新的发展战略应运而生——相比管理层的固有认知，新战略大大拓宽了公司的业务面，打开了公司未来的发展局面。
客户公司根据需求地图分析结果的启示和指引，大刀阔斧地调整公司的业务定位，彻底翻新菜单设计、营销广告、新品开发以及餐厅设计。新定位的核心支柱兼顾公司的传统优势、对“新鲜现做”理念的坚持以及肉品店内现切现做的传统；此外还通过一个营销宣传项目让消费者知道“店内牛肉产品均为现点现烤”。然后，根据调整后的业务定位，这家连锁餐厅还推出了全新的“现做三明治”以及一系列以“新鲜肉品”为卖点的创新广告——新产品和新广告引起了消费端的极大关注和反响，让客户公司收获了巨大的成功。 项目成效显著，充分体现了DCG对企业整体发展的影响力。继连续两年下滑之后，客户公司的单店销售额实现五年持续攀升，年度增幅较市场平均的领先优势从3%一路上扬至8% ——让这个此前一度步履维艰的品牌就此实现“大逆转”。
过去，中国市场的进入门槛较低，要实现增长易如反掌；而现在，市场环境日渐复杂，客户需求快速多变。在这样的形势下，DCG不仅能帮助企业更好地掌握客户需求的关键驱动因素，还能为之制定战略，实现增长——就像我们之前协助这家快餐公司所做到的那样。简而言之，在客户需求和市场竞争瞬息万变的当下，企业不能再一味关注传统的直接对手，而是要拓展视野，站在更为宏观的角度，思考大局。
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转载来源：波士顿咨询
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