今天我们来聊一聊一个经典案例——富士照明与吴长江的故事。
创建于1998年的雷士发展至今，经历了2010年在香港联交所上市，逐步成为国内最大的专注于照明行业的领头羊。
然而，谁也不曾想到雷士的创始人吴长江，在借助于资本的力量完美地解决了创业股东之间的纠纷后，又陷入了一场资本的“局中局”，前后历经了几个阶段的控制权之争。
01
故事的发生要从1998年开始说起。
1998年年底，吴长江和两位老同学出资100万在广东惠州成立了雷士照明，吴长江出45万，持股45%，另外两个人出55万，各持股27.5%。
从股权结构来看，吴长江是占比45%的单一大股东，而相对两位同学的合计持股的话，他又是小股东。
当时他们商量的结果就是，大家跟着吴长江一起干，但是如果吴长江比较一意孤行的话，另外两个人又可以制约他。
2002年，三个合伙人开始逐渐有了分歧，最核心的问题就在于赚的钱应该怎么用。
吴长江一直主张扩张，赚了钱就要投入到公司里，再发展。
而其他两位股东希望赚了钱要分红。
接着2002年，雷士照明进行了一次股权调整，三人的股份被均分成了33.3%的三份，而且工资、分红也完全均等。
至此，雷士彻底变成了一个平均主义的公司，然而这个平均主义的可怕之处在于，三个股东此刻的裂隙已经无法弥补。
2005年，三个创始人的矛盾已经激化到了极限，这直接导致了11月公司股东的彻底分家。
关于分家的原因，有很多个版本流传。雷士的官方描述是，三位股东在经销商关系上出现了严重分歧，销售渠道改革方案无法推进。
接着吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江留下重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开雷士。
吴长江这次反败为胜，获得了100%的控制权。而经销商投票公决上游公司命运的这一幕，也被深深地印刻在了中国商业史里。
1.6亿元的买断费用雷士是出不起的。
最终决定两位股东先各拿5000万现金，剩余款项半年内付清。但付完第一笔一个亿的股权买断费之后，雷士的资金链也极其脆弱，于是只好融资补足缺口。
2005年年底到2006年下半年，吴长江把全部精力都放在了找钱上。
02
支付大量现金后，雷士的账面上只有几十万了。
如果不能马上获得流动资金，雷士照明和吴长江可能就会像爱多VCD和它的创始人胡志标一样，一旦供应商信心不足，公司就得倒闭。
由于经验不足，且急于寻找融资顾问提供服务，吴长江以994万美元贱卖了雷士30%的股份给到融资顾问毛区健丽。
2006年，融资顾问牵线软银赛富投资2200万美元，占雷士股权比例35.71%。这个价格是毛区健丽之前入股价格的两倍。
加上柳传志牵线朋友借的200万美元，雷士获得了超过2.6亿的资金。
除去支付胡永宏和杜刚的1.6亿元，还有余款补充运营资金。
某种程度来说，吴长江虽然解决了创始股东的分歧问题，但由于引入了更强势的投资人，这次融资也给雷士的未来埋下了隐患。软银赛富有超过35%的股份，已经非常接近第一大股东了。
2008年，为了增强制造节能灯能力，吴长江打算收购世通投资有限公司。于是为了凑足收购款雷士继续融资，高盛与软银赛富联合投资4656万美元，融资结束后，软银赛富成为最大股东持有36.05%。吴长江股份被稀释，下降到34.4%。高盛以11.02%的持股比例成为了第三大股东。
收购结束，吴长江股权再度被稀释，仅持有29.33%，软银赛富持有30.73%。2010年5月20日，雷士照明在港交所上市。
03
2011年7月，软银赛富建议引入施耐德，原股东出让让2.88亿股股票，施耐德出资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。而此时第一大股东软银赛富的持股在18%左右，而吴长江个人持股大概是15%。
2011年9月起，施耐德与软银赛富携手控制雷士，吴长江意识到问题。开始在二级市场持续买入雷士的股份，希望能重新夺回控股权。
通过这种杠杆式增持，吴长江股权占比超过了19%，高于软银赛富的18.48%，重新成为第一大股东，但董事会仍被控制。
2012年，吴长江宣布辞职 ，经销商和员工罢工对抗雷士新管理。
经过一年的抗争，2013年，吴长江正式重返雷士董事会。
2012年12月起， 德豪润达买下了吴长江持有的雷士照明18.6%的股权，再加上二级市场收购股权的股份，累积持有量超过20%，迅速变成了雷士的第一大股东。
而赛富亚洲及法国施耐德电气分别为雷士照明的第二、第三大股东，持股比例分别是18.48%和9.21%；吴长江仍持有6.79%的股权。
同时，德豪润达向吴长江增发1.3亿股权，让吴长江成为了德豪的第二大股东。而后软银赛富宣布退出雷士董事会。
04
2013年，吴长江向德豪润达再次出售股份持股降至27.1%，德豪润达则有27.1%。
随后，吴长江与德豪润达关系迅速恶化。
2014年8月8日，吴长江被董事会罢免，德豪润达王冬雷带人到重庆总部办公室，由于拒绝交出属于公司的营业执照、工商资料和财务印章，结果双方发生肢体冲突。雷士照明的权力之争开始演化成一场闹剧。
2014年8月29日，由于股权的一步步转让，吴长江在雷士照明的话语权已降到了历史最低的1.71%。
在这种绝对的弱势之下，36家雷士照明经销商中30家都表示支持董事会决议罢免吴长江。
2014年10月28日下午，雷士照明的官方微博晒出一张“立案告知书”。，吴长江因涉嫌挪用资金被惠州警方立案侦查。
2016年11月22日，吴长江被判刑14年，其中挪用公款近9亿判刑9年，职位侵占370万，判刑6年。
2017年2月13日，，合计7.8亿元。在这场争斗中，吴长江终于失去了他的江湖。兵败如山倒，随着吴长江的锒铛入狱，雷士的“吴长江时代”彻底落下帷幕。
这种中国式的股权悲剧的现象很普遍，比如一号店、真功夫等等，他们的共同点是：
1、创业初期一团和气，做大后因为利益分配以及企业发展方向产生分歧，开始出现内耗、股权之争等。
2、企业创业初期都是按照出资的方式来划分股权的，而忽略了人力成本的定价。
3、股权划分都比较平均，如333、55、433等股权比例比较常见，缺乏绝对的话事人，所谓“一个中心为忠，两个中心为患”。
作为企业的创始人，在企业发展初期，应做好股权顶层战略设计，股东之间要有相应的进入、退出和调整机制。
企业发展到一定规模，这个时候创始人团队需要更大的格局
我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界；
没有一种商业模式是长存的；
没有一种竞争力是永恒的；
没有一种资产是稳固的；
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过
资本经济时代的股权；
中国股权投资时代已经来临，正是中小型企业进入资本市场的最佳时机！
中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！
真格基金创始人提出：合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。
企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗。
中国有句老话，生意好做，伙计难搁。
股权既是一门技术，也是一门艺术。
学习股权术：
员工不听话，可以叫他卷铺盖走人！股东不和，怎么办？
有多少老板因为不懂股权，掉入股权10大陷阱中？
公司天天上演三国演义，五王争霸战中，业绩、利润、积极性大幅受损？
有多少公司因为陷入股权僵局，导致股东内耗而不能快速发展或影响上市大计？
企业如何进行股权配置：
1、股权可以设定期限，有长期、中期和短期，你公司的股权分层了吗？股权有分层才会有身材！
2、你公司有只出钱不干活的股东吗？他的股权比例设定多少才合理？他购买股权的价格应该和你一样吗？
3、什么样的股权比例才是最合理的？如何打造完美的股权结构？
4、股权结构不合理的企业永远做不大，股权分配不好的企业很容易分裂。如何避免一山二虎、三国鼎立、五王争霸？
5、未来的趋势不是雇佣制，而是合伙人模式，什么是合伙人模式，如何建立合伙人模式？
对外融资、对内激励：
除了卖产品赚钱，你知道高手如何卖股权、卖现金流赚更多更多钱吗？股权是企业无本息融资及0成本开拓市场的重要工作。
华为为什么能从4万元发展为2000多亿？因为他在90年代就开始实行全员持股，开始与客户在全国建立合资公司！
关键是任正非不到2%的股权，如何还能控制公司？
相反新浪创始人王志东当年是如何被踢出局？
小肥羊把孩子养大了叫别人爹！
15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！
马云上市的事件告诉我们：
股权可以吸引人才（蔡崇信）
股权可以留住人才（18罗汉）
股权可以融资（孙正义）
股权可以打市场（与雅虎合作）
股权设计控股（马云不到10%控制公司）
股权激励的作用：
1、规范员工行为、提高企业凝聚力
2、解放老板、业绩倍增
3、平衡股东关系、功臣退出机制
4、人才战略梯队、吸引同行人才
企业有5条生命线条线：
1、67%老板有完全控制权
2、51%老板有相对控制权
3、34%老板有一票否决权
4、20%界定同业竞争权利
5、10%可以申请解散公司
企业家不懂股权筹划将面临8大痛苦问题：
1.哥们变仇人
2.同床异梦，同室操戈
3.养大儿子叫别人爹，小肥羊管肯德基叫爹
4.竞争对手挖墙脚
5.团队工作效率低下
6.错过合作机会，去融资功能
7.影响上市大计
8.再好的项目都做不大
企业如何进行股权融资：
1、有人投资你企业，股权怎么划分，选择股东有哪些标准？
2、如何通过股权去打市场，通过股权去做连锁？
3、股权八条线：5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%，这八条线分别意味着什么？
4、 股权融资最重要三要素是什么？融资、融人、融市场？
5、如何进行天使轮、A轮、B轮和C轮的融资？
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